在制造業中，"產品設計決定70%的成本，工藝設計決定70%的質量"這一行業共識，揭示了產品開發的關鍵鏈路。在許多職業，70%左右的產品本錢決議于規劃階段，高達70%的產品本錢來自供貨商（或者說70%左右的增值活動發生在供貨商處）。這兩個70%處于不同的時段，看上去沒什么關系，其實不然：前者是產品規劃的結果，后者是生產工藝規劃的結果，而產品規劃與工藝規劃歷來就分不開，應該緊密配合，協同優化。能否處理好這兩個70%的搭接，決議了公司能否規劃、制作出優異的產品。

　　從廣義上講，產品規劃與工藝規劃相互依賴，互為反應：工藝規劃得支持產品規劃，完結產品規劃確定的產品功用，同時也反應產品規劃的不足；產品規劃得考慮生產工藝的完結能力，確保產品能以恰當的本錢、交期和質量生產出來。在做得好的職業、公司，產品規劃與工藝規劃并行推動，大局優化，產品的本錢、交期、質量更簡單確保；在做得差的職業、公司，這兩者往往串行進行，局部優化，在完本錢錢、交期和質量方針上困難重重。

　　先說這兩個70%搭接得欠好的職業：建筑業。建筑職業的傳統做法是先規劃，再收購，終施工，串行操作，而且由不同的公司完結。這種形式下供貨商很少介入規劃階段，導致他們的好點子沒法歸入規劃中。比及發包階段，供貨商介入了，但規劃早已定型，牽一發而動全身，規劃優化也幾無或許。剩下的就只有價格商洽，軟硬兼施，讓供貨商、承包商讓利，做贏利搬運的游戲，把問題搬運給供貨商、承包商了。

　　在建筑業，壓價太厲害，供貨商甚至賠本承接項目，從進入項目的第一天起，就成為收購方的敵人——供貨商有錢可賺是朋友，沒錢可賺就成了敵人。他們想方設法索賠，索賠不成果撒賴，項目的進度、質量得不到確保。收購方呢，雖然合同動輒幾百頁，一切能想到的都寫上了，“光腳的不怕穿鞋的”——在注定要虧本的情況下，供貨商無所可失去的，辦理起來就很難。臨陣換將也不現實，收購方就被扣做人質，成了典型的雙輸。

　　再說說這兩個70%搭接得較好的職業：轎車制作業。日本車廠如豐田、本田等倡導供貨商前期介入，在方針本錢的驅動下，整車廠和供貨商在產品規劃與工藝規劃上緊密配合，相互優化，決議了日本車廠在推出新車型的速度、本錢控制和質量上的優勢。量產后，繼續的產品規劃優化、生產工藝優化和供貨商開發進一步確保了年度降本，也抵消了通貨膨脹帶來的壓力，給日本車廠持久的本錢優勢。

　　與日本同行不同，美國車廠走的是模塊化規劃、供貨商分層分級辦理之路。他們讓一級供貨商全面擔任規劃、生產特定的模塊，整車廠擔任體系集成者的角色。這種形式下，產品規劃由整車廠搬運到一級供貨商，他們離下級供貨商的工藝規劃更近，客觀上促進了產品規劃與工藝規劃的集成。雖然美國車廠從來沒有達到日本車廠的水平，但比較十年、二十年前，成果還是眾所周知的，不管是整車的本錢、質量還是新車開發速度，并不能由于這幾年深陷困境而一概扼殺。

　　在研制與生產豎向集成的公司，產品規劃與工藝規劃在同一個公司進行，和諧比較簡單；豎向集成解體后，產品規劃和工藝規劃在不同的公司完結，和諧就更困難。或許有人會問，建筑業和轎車制作都是豎向集成解體的形式，產品規劃與工藝規劃由不同的實體完結，為什么前者做得差、后者做得好了？是不是由于建筑業是項目驅動，一次性活動；轎車業是大批量職業，可重復性高？或許是，但這僅僅答案的一部分。

　　我想關鍵是在收購與供貨商辦理能力上：在集成產品規劃與工藝規劃上，收購和供應鏈部門扮演著重要的角色，對外要辦理供貨商，對內要辦理內部需求，是把規劃與供貨商對接起來的橋梁。在建筑業，供應鏈（收購）的作用十分有限，其任務限制在招投標，總體而言有項目辦理，但沒有供貨商辦理，無法體系地辦理供貨商，把供貨商集成到公司的供應鏈里，不光是生產，而且是規劃。有些公司奉行低價中標，體系地篩選優質供貨商（由于優質供貨商往往不是價格低），或者被優質供貨商篩選，導致優質供貨商保有率低，新供貨商導入頻繁，常常處于磨合狀態，“兵不知將，將不知兵”，規劃與施工的交互優化就根本談不起。

　　在轎車職業，供貨商辦理和供應鏈辦理是公司的競賽優勢，供應鏈領域的佳實踐，有許多都來自轎車制作。收購能夠有效地辦理供貨商，讓供貨商這一外在資源“內化”，成為公司的有機延伸，從而成為公司的中心競賽力，同時也讓產品規劃與工藝規劃更加集成。在蘋果這樣采納徹底外包的公司，正是由于收購和供應鏈辦理的杰出貢獻，才能開發、生產出那樣完美的產品，而且本錢控制十分到位，可以說是產品規劃與工藝規劃完美結合的典型。波音787的教訓：因設計-工藝脫節導致首架飛機返工耗時6個月，印證了"前期1元設計問題，后期100元整改"的成本法則。